/Améliorer la gestion des Hommes
On se dit souvent que pour bien manager, il faut avoir une connaissance pointue du métier ou s’y connaitre un maximum. Pourtant, les plus qualifiés dans un domaine ne sont pas forcément les meilleurs professeurs et les meilleurs joueurs ne sont pas forcément les meilleurs coachs. Alors faut-il vraiment être un expert pour être un bon manager ? Nous, on a tendance à penser l’inverse… Mais du coup, qu’est-ce qu’il faut ? Qu'est-ce qu'on fait?
Généralement, on est promu grâce à son expertise.
C’est souvent le cas. Généralement une progression hiérarchique survient parce qu’on devient meilleur dans nos taches. Plus on devient qualifié, plus on monte les échelons, jusqu’à ce qu’un jour, on obtienne un poste de manager. Pourquoi ? Parce que ça peut paraitre logique ou rassurant. Le grand enjeu du management, c’est d’aider son équipe. On peut se dire que quelqu’un qui en faisait partie et en connait les problématiques sera à même de l’aider.
Une autre raison encore plus impactantee est qu’il y a peu de ‘filière expert’ dans les entreprises. La progression logique après l’expertise, c’est le management. Peu importe le secteur : « Junior, senior , manager »
Nous voici-donc dans de toutes nouvelles bottes. Peut-être pour la première fois. Et soudainement, on se retrouve à avoir plus de responsabilités, devoir gérer une équipe et la faire progresser. Prioriser, assurer la production et s’assurer que la machine tourne. Devoir recadrer ou valoriser… Bref, pleins de nouvelles choses vertigineuses qui peuvent faire perdre l’équilibre. Dans ces situations où l’on peut manquer de repères, le réflexe naturel est de s’appuyer sur ce qu’on sait faire. A savoir… le métier des équipes que l’on est censé manager. Après tout, on l’a pratiqué pendant longtemps et on en est là parce qu’on le faisait très bien. C’est normal de s’appuyer dessus.
Oui, mais est-ce que c’est vraiment ça notre rôle ? Nos nouvelles responsabilités ne portent pas vraiment sur la maitrise de notre ancien poste, si ? Pas complètement en tout cas. Et ça peut nous pousser à faire pleins d’erreurs contre-productives : Micro-manager, manquer de recul et de vision, participer à l’effet tunnel, ne faire que recadrer et jamais féliciter… et à terme, on manque de temps pour s’occuper des réelles actions que notre position implique.
Mais ce n’est plus notre rôle en tant que manager.
Rappelez-vous de vos professeurs préférés. Est-ce que c’était parce qu’ils étaient EXTREMEMENT qualifiés dans leurs domaines ? Peut-être un peu, mais pas uniquement. Un bon prof de maths n’est pas le meilleur des mathématiciens. Et encore moins celui qui fait les exercices à la place de ses élèves pour aller plus vite. C’est avant tout quelqu’un excellent pour transmettre et permettre à ses élèves de progresser.
En pratique, les meilleurs coachs de sports (Deschamps, Phil Jackson, Guardiola, ou autre Claude Onesta) ont été des joueurs de leurs sports respectifs, mais ils n’étaient pas les meilleurs de leur époque. Et pourtant, ce sont tous de très bons managers, car ils excellaient dans autre chose : Leur donner le cadre pour que les joueurs s’illustrent et gagnent.
(Créer une tactique de jeu, remobiliser les troupes et impliquer toute l’équipe)
Peut-être n’y avez-vous jamais pensé mais Gandalf ou Dumbledore ont d’excellents traits managériaux aussi. Ils offraient à Harry et Frodon les ressources nécessaires pour affronter les obstacles sur leurs chemins en intervenant QUE lorsque l’obstacle était trop élevé.
Manager, c’est tout ça. C’est être un savant mélange entre Deschamps, un prof de maths et Gandalf. C’est aider et enseigner. Faire progresser et guider. Recadrer et féliciter.
Et intervenir, oui, mais que quand on ne peut faire autrement.
Alors, par où commencer ?
Après avoir dit tout ça, on peut se demander ce qu’on peut faire pour avancer dans ce sens. Bien sûr, ce n’est jamais facile, on a surement des enjeux ne dépendant pas de nous avec la pression qui va avec. Mais certaines actions peuvent quand même nous aider à initier ce changement de posture.
Essayez de vous demander quelle casquette vous souhaitez adopter face à vos problématiques : Est-ce que vous devez être plutôt coach, créer une tactique et permettre à vos joueurs de s’illustrer dans l’effectif ? Plutôt professeur qui doit enseigner de manière inspirante et féliciter une bonne note ? Plutôt magicien qui doit donner la ressource parfaite pour affronter un obstacle ?
Vous posez ces questions permettront de privilégier des actions de managers plutôt que d’agir par reflexe et en reprenant la main.
De même, questionnez-vous sur les obstacles que traversent vos équipes plutôt que la solution que vous pouvez apporter. Ainsi, vous aurez plus de facilité à identifier les leviers pour leur permettre de les gérer. Ça vous aidera à vous positionner en magicien présent pour aider plutôt qu’en héros là pour triompher.
Vous pouvez aussi changer de questionnement vis-à-vis des livrables et des solutions apportées par vos équipes. Plutôt que de vous demander si ce qui a été produit est parfait, demandez-vous si ça fonctionne. Demandez-vous tout ce que vous n’êtes pas obligés de changer. Et dans un 2è temps, si ça fonctionne mais que vous voulez cranter un peu plus haut/continuer de développer vos équipes, vous pouvez rentrer dans le détail pour mettre votre expertise au profit de plus d’exigence. Avec votre œil extérieur, vous pourrez identifier les angles morts et les gros manquements mais aussi et surtout, valoriser le travail de vos équipes.
Tout ceci, vous aidera à faire grandir vos équipes et vous gagnerez du temps pour effectuer ces taches, une des ressources la plus précieuses pour un manager.
En somme, votre plus grande difficulté d’ancien expert sera d’arrêter de chercher la perfection. Et en arrêtant de la chercher, vous vous exposerez aux bonnes surprises : Celle de vos équipes et de leurs progressions, celles des tentatives auxquelles vous n’auriez pas pensé et même, celle de votre propre management !
